追蹤
夏凡莫里學院
關於部落格
  • 30454

    累積人氣

  • 2

    今日人氣

    0

    追蹤人氣

進軍生鮮+推出會員卡,全聯衝上零售業全國三強

這股爆發性的成長力道,除了有商品便宜實惠的一貫形象做為支撐之外,最主要是源自於全聯近年來所做的兩大改變:2006年跨入生鮮市場,以及2007年推出會員「福利卡」。而這兩個決策,都是董事長林敏雄為了更進一步滿足消費者需求所做出的判斷。 跨入生鮮產品,齊備超市機能 儘管與同仁意見不同,但林敏雄並沒有妥協,因為不賣生鮮,全聯在超市的產品品類上,就是缺了一塊。每年攤開消費者調查報告,全聯在價格、地點的滿意度上都拿到高分,唯有生鮮項目年年得零分,「既然消費者對生鮮的需求明顯存在,怎麼可以不做呢?」 高層的一個決定,隨之而來的是極其繁複的學習與執行歷程。畢竟經營生鮮,並非把蔬菜魚肉擺上冷藏櫃就好,陳玲瑗指出,其中最困難、也最關鍵的是「如何掌握消費者的需求樣貌」。以雞肉為例,全聯起初推出量大又便宜的「5支一盒裝」棒棒腿,在南部搶翻天,台北居然完全賣不動。直到改推出兩支一盒、還預先剁好切塊的組合,「北部數字就開始動了!」 「這是不同的地區,因為家庭結構和消費習慣的不同,所造成的差異,」陳玲瑗解釋,生鮮商品的銷售與否,與商品化的企畫內容相關,唯有深入了解各地消費者的需求,並且從一次又一次的嘗試與錯誤中學習,最終才能推出符合消費者需求的商品。 轉戰生鮮商品,對全聯全體同仁來說,是一門全新的知識與技能,直到現在,全聯仍在學習當中。不過,「從結果來看,必須佩服董事長的眼光是對的,」陳玲瑗指出,生鮮商品的推出,不僅拉高了顧客來店的頻率,連帶提振了業績,「所有推出生鮮商品的店鋪,營業額都是呈現正成長」。 推出福利卡,強化品牌黏著度 全聯另一個有效提升來客數與業績的重大決策,便是2007年推出的「福利卡」:至今發卡數已突破500萬張,活卡率(active member)高達八成。 福利卡的推出,除了可以讓會員累積紅利、透過點數兌換商品,營造「不只便宜,還把錢變大」的印象,對全聯還有另一個更重大的意義:讓全聯與顧客的溝通更有效、互動更密切。 林敏雄觀察到,在便利商店密布、消費者購物極其方便的台灣,想要吸引消費者「專門前來全聯」,就必須不斷地與顧客溝通,告訴他們全聯能提供哪些好處。然而,以往即使全聯的來客眾多,但因為沒有消費者的資料,所以寫著商品資訊的DM只能隨機灑。 隨著福利卡的推出,直接將DM寄達會員手上,無形中使得全聯與顧客的溝通變得更緊密確實。陳玲瑗舉例,她曾在一次焦點訪談中聽到一位媽媽說,有次全家出遊,小孩在車上口渴吵著要買飲料,當爸爸準備在便利商店前停車時,媽媽卻直指前面路口的全聯福利中心說,「前面有全聯,到那買比較便宜!」 「只要能把『好處』確實傳達給消費者,他們就會願意捨棄樓下方便的便利商店,多走遠一點到全聯來,」對陳玲瑗來說,這在通路競爭激烈的台灣,是最難得的忠誠度與黏著度。 配合會員DM的發送,林敏雄還做了一件「重要的小事」:在主管會議上,他指示客服中心延長服務時間,從原本下午6點總部下班後就轉成語音專線,調整成與賣場營業時間相同的早上9點~晚上10點,另外還要把DM上的免付費服務專線,字體特別放大。 「我們全國超過500店,深入各地社區,消費者走一下就到店面,有問題直接去問店員就好,有必要讓客服中心延長服務時間嗎?」與會主管提出這樣的疑問,但林敏雄表示,好不容易透過福利卡的推出,終於能夠把DM正確送到忠實顧客手上,「我就是要消費者有問題時,就有人接電話!」於是當晚,全聯福利中心的客服部開始輪班。 陳玲瑗表示,這只不過是林敏雄事事為顧客著想的其中一例,因為在他心中,「與消費者溝通」不是透過一份DM或一張卡片,告訴消費者最新的特價訊息而已,最重要的是如何藉由各種行動的落實,讓這個信念滲入組織,帶動全聯的每個員工都能體貼及反映顧客的需求。 一路走來,全聯無論是快速展店、購併其他通路,或推動各項變革與創新,「有好多事我們都提醒他(董事長)這不要(做),那也不要(做),」陳玲瑗笑說,但事後證明,林敏雄的眼光與膽識,往往能夠促使他不局限於短期、立即的營收與獲利考量,以消費者的真正需求為依歸,著眼於組織長期發展,做出正確的決策。 「他那種獨特的眼光叫堅持」,陳玲瑗強調,正是這股對「做對事」的堅持,讓全聯福利中心持續成長,成為全國最大連鎖超市。
相簿設定
標籤設定
相簿狀態