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全聯「只賺2% 」策略 榮登超市一哥

 

十四年來,全聯以「只賺二%」的低價策略,從鄉鎮開到都會,成為台灣超市一哥,去年營收更追平家樂福。手上握有銀行、房產等賺錢事業,董事長林敏雄為何還要經營薄利的全聯?

十月底,全聯宣布加入全日本超市協會〈AJS〉的記者會上,林敏雄重申十四年來,全聯以二%微利的定價策略,成為台灣超市、生鮮一哥的主張。


全聯「只賺2% 」策略 榮登超市一哥圖片來源:黃明堂

 

在通路貼身競爭的台灣,全聯低價的銷售網,威脅超市、量販店甚至超商。

去年,全聯營收首度追上國內量販龍頭家樂福。今年,預計店數將達六五○家,總營收上看六八○億。其中,生鮮店數已超過四百家,成為全台最大的生鮮通路。

「全聯的規模,甚至已經威脅到便利商店,」光泉董事長室特助汪群凱說,超商家數排名第四的OK便利商店有八百多家,全聯的家數緊追在後。

六十二歲的林敏雄,擅長的正是將手上B咖的牌,打出A咖的贏面。

九八年,林敏雄從供銷軍公教福利品為主的全聯社,收下的並不是一手好牌。

B咖的牌 打出A咖的仗

當時,全聯在全台只有六十六家賣場,且財團法人的性質讓員工沒有績效壓力,缺乏成本、服務觀念,虧損連連。

第一次接手通路的林敏雄,卻大膽喊出以低價為定位,「只賺二%利潤」的口號。

「給消費者更好的東西,但價格成本不變,」林敏雄強調,低價是他的主要競爭力。

「量販八五折、超市八折」,是供應商都知道的定價口號;且為了確保「低價」,他們會查訪其他通路的DM。一看到更低價,就立即跟價。甚至,在DM第一頁品項,全聯也要求,一定要比同業便宜一元。

超低的利潤,又要永續經營,林敏雄如何做到?

首先,他看到偏遠鄉鎮的機會。

偏遠地區的店租便宜,但過去其他超市專攻都會區,不願意進入。而鄉下地區型超市,又因為規模不大,缺乏價格優勢。林敏雄看到機會,超低價殺入中南部市場。

商業發展研究院研究員朱訓麒認為,全聯先抓對了「比量販方便,比超商低價」的市場定位,且勇於突破其他連鎖超市都集中北部的定位。

不求近利、賠了八年

現在,光在南投埔里鎮,就有四家全聯;去年,全聯更進駐金門,甚至供應生鮮。

鄉鎮的店租便宜、人力穩定,全聯的定價又有優勢,讓全聯從鄉鎮建立起堅實的發展基礎。現在,光是花蓮玉里的店,一個月業績就有一千萬,超過所有全聯店鋪的平均營收。

一開始,為了保持微利,全聯賠了八年。

「我不求近利,做零售就是要有規模,」林敏雄笑著說,「我先做大,再來想說有沒有利潤。經營前面好幾年, 根本都不敢講。生意場上,賠錢沒人敢講,哈。」
 

二十年前,台灣超市都是港資與日資的天下,包括港資頂好超市、日資松青超市〈 現屬於味全〉。後進市場、無領先技術,林敏雄堅持以低價策略殺出血路。

在鄉鎮做獨家生意,鄉村包圍城市的快速展店策略,讓全聯從初接手全聯社的六十六家,五年內店數成長至兩百家。今天,六百多家的店數,是第二大超市店數的近三倍。

規模對供應商也有吸引力,光是食品類的銷售,全聯營業額,就接近三大量販店食品類營收的總和,讓全聯的供應商,願意配合「低價」。

「寄賣制度」就是一例。

和一般通路「買斷」不同,全聯是目前除了國防部福利中心,唯一使用「寄賣制度」的通路。寄賣制度下,全聯賣出多少貨品,才付給供應商多少現金,庫存成本由供應商負擔。

一家快速消費品零售相關主管坦言,全聯的寄賣方式,給供應商不小壓力。但比起其他通路高額的上架費、贊助費,全聯不收上架費,也不發展自有品牌和供應商競爭,讓廠商願意挺他。

「全聯先生」打造省錢形象

同時,也因為規模大、條件訂得仔細,促銷方式以及雙方該賺的區間都定得一清二楚,反而能降低供應商,在其他通路常出現的「賠本賣」情況。

「全聯是相對誠實、值得合作的好伙伴,」一家食品廠的營業主管觀察,只要是議價會議,一級主管一定到場,直接和廠商溝通。

要維持低價,不只是商品,從裝潢、行銷,全聯樣樣節省。
 

全聯華山市場的辦公室並不大,屋頂也沒挑高。在《天下》來訪的這一天,正是廠商來議價的日子。來來往往的供應商,讓簡單、也不氣派的辦公室,更顯擁擠。

比起頂級超市動輒兩億的裝潢費,全聯開店裝潢只要一千多萬。甚至,全聯常選點在都市住宅大樓的地下室,節省店租。

全聯的省功,也可從拍廣告中看出。

林敏雄找上奧美做電視廣告。奧美集團策略長葉明桂委婉地對林敏雄說,通常要兩億才能做電視廣告。林敏雄笑著說,「最多只有五千萬不到。」當時全聯有兩百多家,損益都還無法平衡。

「他知道自己要什麼,」葉明桂回想,有次他問林敏雄最煩的事情是什麼,林敏雄說,他看了兩間在一樓的店面,在考慮要選哪間。葉明桂建議,十字路口的最好,林敏雄馬上回答,那太貴,全聯要開在巷子,房租比較低。

「 那也省、這也省, 什麼都省,」葉明桂抓緊林敏雄節省成本回饋給消費者的主軸,推出一系列標舉低價的全聯廣告。

超市一哥 積極轉型

但低價策略也已走到極致,全聯持續成長的下一步,需轉型。

林敏雄豪氣地說,他預測,台灣可以開到一千家;而從兩年前開始,全聯更大舉佈局生鮮、美妝,甚至開設精緻超市imart,充實原本「只有低價」的形象。
 

過去乾貨的銷售,顧客一週只來一次。增加生鮮之後,消費者為了購買新鮮食材,增加上門頻率。生鮮像是全聯身上的珍珠,為全聯帶來一○至一五%的新客,更帶動乾貨的銷售。

然而,生鮮在食物保鮮、運送和倉儲設備上的高要求,再加上高耗損率,經營管理是個挑戰。目前,林敏雄坦言,生鮮部門還沒有回本。

「生鮮是很辛苦的一條路,可是不做,永遠走不到你真正要走的那條路,」全聯總經理特助兼生鮮課副理初貴民說。

大潤發公關張富堯指出,量販超過四千種品項,一次購足的特性和全聯的超市定位不同,對大潤發來說,沒有太大影響。

同業觀察,全聯生鮮的質還不足,價格也不夠漂亮。從進貨品質、供應鏈的建立,到穩定價格,都還有很長的路要走。

有街頭聰明的企業家

林敏雄沒有顯赫學歷,卻有著社會歷練的街頭聰明。出身新北市三重,他是十個兄弟姊妹的第五個。從小家裡窮,直到上小學,他才有鞋子可穿。

也因此,十五歲開始,他就半工半讀,進銀行當工友,一步步從基層爬上來。

第一份工作是銀行工友,現在已成為華泰銀行常務董事,元利建設董事、與全聯董事長,橫跨建築、銀行與零售。

一九七七年,才二十七歲的他,和建築界的朋友集資,在天母舊美國學校,做了第一個建案。
 

「當時也只有小案件,大企業不蓋,我們去蓋,」林敏雄說。說話台、國語夾雜,聲量也不大,如同鄰家阿公的林敏雄,很難將他和地產、金融與零售大亨的形象聯想在一起。

從大企業不做的案件起家,現在的元利建設,已經是豪宅市場的領先品牌。四年前,林敏雄聯手國泰金控副董事長蔡鎮宇,以一○一億標下信義聯勤土地,創下當時土地交易金額最高紀錄,轟動市場。

一位熟悉業界人士,不吝稱元利是殷實建商,他觀察林敏雄開發土地能力很強,懂得抓準時機,打出元利的豪宅品牌。林敏雄經營全聯,龐大的現金流,更支持其營建事業。

建築開發商業公會全聯會秘書長于俊明表示,林敏雄對建設法令下過苦功,因此能快速決策、搶得商機。

另一事業體,由台北二信改制的華泰商業銀行,則屬於小型銀行,旗下三十家分行多集中在大台北。跟同規模銀行的○.五%至一.六%逾放比相比,華泰的經營績效屬中段班。

全聯的成功,也為林敏雄的營建事業加分。全聯有超過六百個點,其中也有些設在建案附近。永慶房屋研究發展中心經理黃舒衛分析,元利近捷運竹圍站、南勢角商圈的兩個建案,附近就有全聯。

「賣場可以補足區域的生活機能,超市對建案有加持作用,」黃舒衛觀察。

為什麼房地產這麼好賺,林敏雄還要經營二%微利的全聯?

「說實話,建築業這幾年錢也賺夠了,但社會對建商印象都不好。零售業對全民生活、穩定物價有幫助,林敏雄說,「所有事業體當中,我最有成就感的就是全聯。」

 

 

 

 

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